Hvad er strategiarbejde for dig?

Vi har ændret vores måde at tænke strategi på. Strategi er ikke bare et dokument, der kan lægges på hylden – det er en integreret del af vores system. Strategien skal hænge sammen med organisering, struktur, arbejdsgange, økonomi og værdier – det maksimerer dens virkning.

”Alt skal tale samme sprog. Det duer ikke at have en strategi, der siger fællesskab, hvis ens økonomiske politik fremmer økonomiske siloer. Strategi skal leve hele vejen gennem organisationen.”

Vi har forankret strategien i kommunens planstrategi – et værktøj, der kan have sit eget liv i en kommune. I Morsø er den et levende styringsredskab, der er udviklet i samarbejde med borgere, medarbejdere og politikere. Borgerne var med – som om de var medarbejdere i vores organisation. Det skabte et helt andet ejerskab. Det er ikke blot min, teknik og miljø eller kommunalbestyrelsens strategi – det er vores.

Hvad er den største udfordring i jeres strategiarbejde?

En strategi skal både tilfredsstille de lokale behov og nationale rammer og reformer - fx den nye sundhedsreform. Det er derfor vigtigt at få det koblet sammen og prioriteret i forhold til vores ressourcetræk og handlemuligheder, og vi skal sikre en god balance mellem drift og udvikling.

”Vi kan ikke rumme og heller ikke nå det hele. Vi har mange idéer og muligheder, men ikke alt kan blive til noget. Derfor skal vi hele tiden prioritere: Hvad er vigtigst? Hvor gør vi den største forskel?”

Vi skal bruge vores tid på det, der gør en forskel. Det gør papirledelse jo ikke. Strategien udløser først sit fulde potentiale, når vi kobler vores indsatser sammen på tværs af afdelinger og fagligheder. Den strategiske sammenhæng på tværs udfordres af vaner, så det øver vi os løbende på.

Hvordan leder du jeres strategirealisering?

Vedholdenhed, mod og nysgerrighed er nøgleordene. Det er min opgave som kommunaldirektør at være vedholdende. Fagcheferne har fagområderne, så jeg holder mig til mine opgaver, bl.a. omkring strategisk retning, skabe sammenhæng på kryds og tværs og at vi bruger ressourcerne rigtigt.

”Vi må ikke stivne i vores eget billede. Så vi skal være nysgerrige hele tiden; Virker det, vi har sat i gang – eller skal vi justere kursen?”

For at realisere strategien har vi bl.a. ændret på mødestrukturer og ledelsesfora. Vi har søgt at sikre en skelnen mellem drift og udvikling, så udvikling og strategi ikke drukner i drift eller omvendt. Det har skabt plads til fællesrefleksion og sparring omkring dilemmaer. Vores nye struktur på møderne betyder, at vi kan nå utrolig meget på kort tid. Det er et lille greb med meget stor effekt.

”Her i den første fase evaluerer vi løbende vores møder. Har vi brugt tiden rigtigt? Var det det rette forum? Det er nødvendigt, hvis vi skal sikre det bedste udbytte af vores tilgange til ledelse, organisation og strategi – altså strategisk ledelse i praksis.”

Vi har desuden udarbejdet overordnede pejlemærker, der passer til vores værdier og strategi. Det er en form for retninger til konkret ønsket adfærd, hvor vi har udarbejdet medfølgende do’s and don’ts, som ledere og medarbejdere kan tale ud fra. Det er et konkret frisætningsværktøj, der gør det meget nemmere for hele organisationen at handle i tråd med strategien.

Strategi i Morsø Kommune

Strategien i Morsø Kommune er bygget op omkring planstrategien ’Fælles om Mors og verden’, der skaber retning og forventnings afstemning i organisationen. En række pejlemærker understøtter, at strategien realiseres; Fællesskab, Professionalisme, Bæredygtighed, Effektive dialoger og opgaveløsning og Udefra og ind perspektiv. Det er en fælles tilgang til værdierne: Sammen er vi bedst, Dialogbaseret borgerbetjening og Serviceorienteret myndighedsbehandling.

‍

‍

‍

‍

‍

‍