Hvad er strategi og strategiarbejde for dig?

”For mig handler strategi først og fremmest om tydelighed. Vi skal være tydelige i forhold til vores ambitioner, vores mål og, hvad vi arbejder hen imod, og vi skal være tydelige over for både vores medarbejdere og vores kunder.”

Den tidligere strategi har levet lidt ved siden af organisationen og forsvandt derfor i hverdagsbilledet. Der manglede et fælles udgangspunkt, når der opstod uenighed – en tydelig retning, prioriteringspunkter og mål:

“Der blev ikke talt om den [strategien], der blev ikke målt på den i hverdagen, og der var ikke nogen, der tog ejerskab.”

Situationen blev derfor enkel – og krævende: Strategien skulle skabe tydelighed om, hvor Velliv vil hen, og hvad der bevidst vælges fra. Strategien skal kunne bruges som beslutningsgrundlag i hverdagen – ikke kun som fortælling, men som ramme for prioriteringer.

‍

Og vigtigst af alt: Den skulle ejes af dem, der skal føre den ud i livet.

Hvornår har I været modige i jeres strategiarbejde?

På overfladen kan tydelighed virke banalt. I praksis er det det modsatte. Jeg synes, det er modigt, at vi er så tydelige omkring vores mål – både internt i organisationen og eksternt over for kunder og samarbejdspartnere:

“Det kilder da i maven at stå og tale om de her mål.”

Vi har valgt nogle mål så alle kan følge med. Det betyder også, at alle kan se, om vi er en succes eller ej. På den måde bliver målene noget, der kan mærkes.

‍

Derfor er det vigtigt for mig, at vi alle her i Velliv ved, hvad vi vil, og hvordan vi har tænkt os at nå dertil – det er afgørende for vores fremgang.

”Det er hjertet, der har kompetencen til at udfylde strategien.”

Derfor inviterede vi alle 750 medarbejdere til Royal Stage for at gå i dialog om strategien og de 4 strategiske ryk. De strategiske ryk er det, vi kalder vores fokusområder i strategien. Dem skal alle kunne genkende sig selv i.

Hvordan understøtter jeres kultur strategien?

Strategi og kultur hænger uløseligt sammen. At skabe en kultur, hvor strategien lever i adfærden, er helt afgørende i alt, hvad vi gør – fra vores kommunikation med vores kunder til vores kommunikation med hinanden.

‍

Det værste, jeg ved, er, at medarbejderne er usikre på, hvorfor de er her, og hvad formålet er. Derfor handler det for mig om, at alle ved, hvad vi arbejder hen imod, hvorfor de er her, og hvordan de bidrager til, at vi når vores mål.

‍

Af samme grund dikterer vi ikke detaljerne fra toppen. De bliver udfyldt ude i organisationen – der, hvor viden, erfaring og engagement bor. Hvis du sidder i en støttefunktion, så er du stadig en vigtig brik for, at vi lykkes med de strategiske fokusområder. Målene er faste, men vejen derhen kommer vi til at justere. Oversættelsen sker ude i de enkelte afdelinger.

“Det er jo en form for moderne ledelse. Vi ved, hvor vi skal hen – men ikke hvordan.”

Hvordan mærkes strategien i hverdagen i Velliv?

Vi har et stort fokus på vores kerneværdi om ordentlighed, som for mig også handler om, at vi åbent deler de input og erfaringer, der kan styrke vores samarbejde. Feedback er ikke kritik, men en konstruktiv måde at vise engagement og omsorg for hinanden. Hvis man ikke ved, hvad der forventes, er det umuligt at vide, hvornår man lykkes, og hvornår man kan forbedre sig. Derfor skal feedback være et centralt element i vores kultur og kommunikeres åbent både internt og eksternt.

”Vi udvikler os med det formål at skabe værdi for vores kunder”

Man kan også mærke strategien, fordi vi har målbare ambitioner. “Alle kan jo se, om vi lykkes eller ej.” Det skaber en helt anden forpligtelse. For når målene er tydelige, bliver det også tydeligere, hvad der skal prioriteres — og hvad der ikke skal.

“Hvis man ikke tør italesætte, hvad man vil opnå, så bliver det svært at skabe begejstring.”

Hvordan leder du strategiarbejdet?

Det kræver gentagelse og løbende dialog – vi skal blive ved med at forklare, hvorfor vi gør det, vi gør. Strategien kræver, at vi arbejder med vores interne processer, og det er en stor omvæltning for mange af vores ansatte. Der introduceres bl.a. Operational Excellence, hvor vi arbejder mere struktureret med processer, dokumentation og sammenhæng på tværs.

‍

Det er en ny måde at arbejde på for mange, og det kræver tilvænning. Men det er en vigtig del af at realisere strategien i praksis. Det er en turbulent tid i Velliv, og jeg forsøger i arbejdet med min egen ledergruppe, at vi står sammen om strategien. At organisationen kan mærke, at vi vil det her, og vi vil det sammen – og det synes jeg, vi er lykkes med.

‍

Et andet vigtigt element i strategiprocessen var derfor også at diskutere alt det, Velliv ikke skulle være. Skulle man være et finansielt supermarked? Skulle man gå efter alle kunder? Skulle man brede sig mere ud?

“Vi prøvede at være meget tydelige omkring: Det her vil vi. Og derfor kan vi ikke også det andet.”

Det er afgørende i et marked, hvor mange virksomheder bevæger sig i samme retning og kommunikerer de samme værdier.

‍

For mig skal strategi ikke bare være noget, man forstår og gør en gang. Det er noget, man bliver ved med. Ellers giver det ikke værdi.