Strategien skal forbinde os til fortiden og vise vej til at skabe værdi for børn i fremtiden

Hvad er strategiarbejde for dig?‍

Red Barnet er en formålsdrevet organisation. Det betyder, at vi altid arbejder frem mod det store formål – at sikre børn i Danmark og resten af verden deres ret til en tryg og god barndom.  

Vi har en lang og stolt historie, som går tilbage til vores grundlægger, Eglantyne Jebb, som, udover at iværksætte store humanitære hjælpeoperationer i kølvandet på første verdenskrig, også formulerede verdens første erklæring om ’barnets rettigheder’ og lagde grundstenen til FN’s Børnekonvention. Vores strategier har gennem tiden, i takt med verdens udvikling, sat forskellige konkrete mål for, hvad vi skal og hvordan vi skal arbejde, men fælles for dem er, at de oversætter vores historiske DNA.

Samtidig er det en fuldstændig afgørende del af strategiarbejdet hele tiden at kommunikere om og omsætte den overordnede strategi til hverdagen. En strategi kan ikke bruges til noget, hvis den blot er et skuffedokument. Strategiarbejde er en konstant opgave og en løbende proces, der på en og samme tid forener fortid, fremtid og det daglige arbejde.  

'Vi kan bruge strategien som et filter til de beslutninger, vi hele tiden træffer i hverdagen.'

I Red Barnet er en vigtig forudsætning for strategiarbejdet desuden, at det store formål går forud for vores egen organisation. Det betyder, at det ikke er et mål i sig selv, at Red Barnet skal vokse organisatorisk og økonomisk. Vi skal gøre det, der gør den største forskel for børn. Det er en meget vigtig faktor i den måde vi arbejder og træffer beslutninger på, at vi ikke er drevet af økonomiske vækstmål.

Hvad er den største udfordring i jeres strategiarbejde?

Vi løber ind i udfordringer, hvis vi tror, at alle i organisationen skal have det samme ejerskab til strategien. Jeg tror, at vi skal stå ved, at strategien til en vis grad er ledelsens ´ting´. Det er vores ansvar, at vi har en god strategi, som sætter den rigtige retning, og som placerer os rigtigt i forhold til omverdenen. Men for at kunne løse den opgave, er vi afhængige af den viden, som findes i organisationen. Og derfor er medarbejderne vores bedste partnere i strategiarbejdet.  

Vi har skabt en enkel demokratisk proces, hvor medarbejdere bliver inviteret til at bidrage med det, de ved og lærer, fordi de er tæt på det konkrete arbejde for børnene. I den proces bliver medarbejderne mødt af spørgsmål og invitationer, der engagerer dem. Det rigtige spørgsmål er ikke: Hvad skal være vores strategiske retning? I stedet spørger vi: Hvilke forandringer er på vej, hvad betyder det for børnene, og hvad kræver det af os? Eller: Hvordan ser det ud, hvis vi lykkes? Eller: Hvad er det vigtigste, vi kan gøre, for at opnå det, vi gerne vil? Det engagerer medarbejderne og giver ledelsen den vigtige viden og de perspektiver, som vi skal bruge for at kunne sætte den strategiske retning.

’Vores interne demokratiprocesser er centrale for, at de enkelte medarbejdere kan se, hvordan de kan bidrage til og præge vores strategiske retning’.

Det er så vigtigt at huske og respektere, at medarbejderne er forskellige. Nogle har brug for at kende og arbejde indgående med strategien for at vide, hvad de er en del af. Andre betragter strategiprocesser som noget, der primært tager tid fra og forstyrrer deres vigtige arbejde. Og en stor gruppe er derimellem. Og det er helt ok.

’Som strategisk leder må man derfor tage på sig at synliggøre og oversætte strategien – uden dermed at tale om selve strategien hele tiden. Alle skal kunne se, hvordan de er med til at udmønte strategien i hverdagen, og den forskel for børnene, vi kan og skal gøre sammen. Det er ikke altid nemt at finde den balance. Men vi arbejder løbende på at forenkle vores processer omkring strategien.’

Hvordan leder du jeres strategirealisering?

Jeg skal som national direktør være med til strategisk at lede vejen til, at vi skaber størst mulig værdi for børn i Danmark. Vi kaster os ikke over det hele, men laver en form for børnerettighedsanalyse med fokus på, hvordan børn er stillet, og hvordan de oplever svigt og afsavn. Hvor er der behov, og er vi de rette til at møde det behov? Hvordan gør vi den største forskel? Hvem skal vi forbinde os med for at kunne løse den udfordring? Og hvordan kan vi finde finansiering?

’Vi vil gerne samarbejde mere med det politiske og strategiske niveau i kommunerne for at sikre det lange seje træk af forandringer. Fremfor forsøg på et quickfix, så skal vi forpligtige os til langsigtede forebyggende indsatser.’

Jeg er også optaget af, hvad vi kan udrette sammen med vores strategiske samarbejdspartnere. Det handler både om at forbinde os til omverdenen og støtte op om andre aktører, hvis formål overlapper med vores. Og det handler om, at vi er helt afhængige af midler fra fonde og andre donorer for at kunne arbejde. Vi skal være opmærksomme på ikke at løbe blindt efter økonomiske midler, der ikke støtter op om vores formål eller tilgange, eller at blive for afhængige af andre aktørers prioriteter. Og det er jo også dét, vores strategi skal hjælpe os med: At vi ikke mister os selv i samarbejdet med andre.

’Med afsæt i vores formål skal vi forbinde til andre organisationer, som arbejder for noget af det samme, og finde fælles formål – det er sådan vi bedst kan arbejde langsigtet for at sikre børn og unges rettigheder og trivsel’

‍

Tre eksempler

Samarbejde

I vores arbejde for at skabe trivsel og forebygge mobning, samarbejder vi med lærere, pædagoger og andre faggrupper, der møder børnene i hverdagen. For på dét område er det sammen med de fagprofessionelle, at vi kan gøre den største forskel for børn. Vi lykkes jo ikke nødvendigvis bedst ved, at det er Red Barnet, der står ude i den enkelte klasse eller børnehave. Vi arbejder for at understøtte de fagprofessionelle i opgaven. Det gør vi med kompetenceudvikling og undervisningsmaterialer målrettet netop det. Og vi arbejder bl.a. tæt sammen med professionshøjskoler som vigtige partnere.  

Frivillighed

Vi er optagede af, hvordan civilsamfund og frivillige kan gøre en forskel for børn i udsatte positioner, netop med frivillighed. Som frivillig kan man være noget for børn på en anden måde end de fagprofessionelle. Der er noget med det mellemmenneskelige, som har en anden kvalitet. Det er ikke bedre, men det er noget andet.  

Hotline

Vores hotline, AnmeldDet, hvor borgere anonymt kan anmelde overgrebsmateriale, som de opdager digitalt, og som vi så analyserer og videreanmelder til politiet og internationale partnere, hvis vi vurderer, det er ulovligt. Her kan vi levere et vigtigt supplement til politiets arbejde, da anmeldelsen kan ske anonymt til en civilsamfundsorganisation, og vi kan fjerne seksuelt overgrebsmateriale med børn på internettet, så det ikke deles videre. Endelig bruger vi den viden, vi får i AnmeldDet, til politisk at arbejde for, at lovgivningen beskytter børn bedre.

‍

Strategi i Red Barnet

I Red Barnets strategi 2025-27 ’Altid på børnenes side’ er de nationale strategiske prioriteter formuleret i fire overordnede overskrifter:  

• Flere børn skal beskyttes mod vold og seksuelle overgreb  

• Flere børn skal have en værdig plads i et trygt fællesskab  

• Ingen børn skal vokse op i fattigdom eller opleve social eksklusion  

• Flere børn skal beskyttes mod digitale krænkelser og færdes trygt og sikkert online  

Og så arbejder vi pt på at udvikle en femte strategisk prioritet, som måske skal hedde Bedre beskyttelse af børn i kriser. Det område er selvfølgelig langt fra nyt for Red Barnet, men det er nyt, at vi samler det til et egentligt nationalt programområde.