Hvordan udvikler man en strategi, der både samler en organisation og kan omsættes til handling? Og hvad kræver det af en topleder at stå midt i både ny strategi, ny organisering og store forventninger fra omverdenen – en strategi som er rettet mod 6 millioner ”ejere” og 2400 medarbejdere.

‍

Her deler DR’s generaldirektør Bjarne Corydon sine tanker i forhold til strategiudvikling og strategirealisering – fra betydningen af at gribe det strategiske øjeblik til vigtigheden af en “bæredygtig fortælling” til nødvendigheden af timing, involvering og modet til at se organisationen udefra og ind.

Hvordan ser du på strategi og strategiarbejde?

Strategi handler om at formulere en teori om fremtiden -om hvad det er for en fremtid man bevæger sig hen imod og så tage stilling tilhvad det grundlæggende er man ønsker at gøre anderledes for at lykkes med det man gerne vil.

‍

De centrale spørgsmål er:

‍

• Hvad er vores formål?
• Hvad er den brændende platform?
• Hvad er vores teori om fremtiden?
• Og hvad skal vi gøre anderledes for at lykkes?

Strategi er en helt afgørende disciplin. Men det er ikke den vigtigste disciplin. For der findes jo kirkegårde fulde af strategier, som aldrig er blevet realiseret.

Derfor er der en ting der er helt afgørende og det er, at strategien skal kunne leves og omsættes til handling – ellers nytter det hele ikke noget.

‍

I mange organisationer bliver strategiudvikling og implementering behandlet som to forskellige discipliner. Det syn udfordrer Bjarne Corydon:

Man gør i virkeligheden meget implementeringsarbejde, mens man formulerer sin strategi.

For allerede når strategien bliver formuleret, begynder organisationen at reagere på den.

Jeg brugte meget tid i starten af processen på at sige at vi skulle blive i det jeg kalder det ”strategiske øjeblik”. Selvom alle har travlt kræver en god strategi at vi prioriterer tid og plads til dialog – plads til at kunne dvale lidt og reflektere.

Mellemledere, medarbejdere og interessenter begynder at skabe mening, fortolke retning og forholde sig til konsekvenserne – der er ting på spil og der skal være plads til at tage de dialoger med hinanden. Derfor bliver involvering tidligt i processen også en måde at gøre realiseringen mere effektfuld senere.

At starte med strategien udefra – ikke indefra

Et centralt designgreb i strategien var beslutningen om at vende perspektivet om.

Vi ville se DR udefra og ind.

I stedet for at tage afsæt i organisationens egne strukturer, fagligheder og siloer startede arbejdet med spørgsmålene:

• Hvad har samfundet brug for?
• Hvilke udfordringer står Danmark overfor?
• Hvad er DR's rolle i det billede?

‍

Arbejdet tog udgangspunkt i et klassisk future back-perspektiv: Først forstå fremtiden – derefter arbejde baglæns mod de nødvendige valg og prioriteringer.

Tidensalvor kaldte på, at strategiens startpunkt måtte være en analyse af, hvad samfundet kunne forvente af DR.

Det blev samtidig et bevidst opgør med silo-tænkning.

Hvordan leder du jeres strategirealisering?

Når strategien er færdig skal man turde bruge retten til førsteserven. Forhåbentlig er det ikke en blød bold man står med når man har bedt om retten til førsteserven som topleder – altså en lidt uklar og uambitiøs strategi – men en hvor man tør smække en førsteserv over nettet og sigte efter de hvide streger – en hvor man rent faktisk selv tror på og har mod til at sende førsteserven afsted.

‍

Strategiarbejdet i en organisation som DR er præget af stærk offentlig interesse, mange interessenter og massiv opmærksomhed – både internt og eksternt – og den offentlige opmærksomhed ses som en gave i strategiarbejdet for Bjarne Corydon.

Mængden af input, feedback og vibrationer omkring det, man siger og bliver spurgt om – det var jo en skattekiste af indtryk, datapunkter og input.

Interview i pressen, møder og offentlig debat blev dermed ikke kun kommunikation udadtil, men også en aktiv del af strategiens samskabelse indadtil.

I organisationen oplevede jeg sådan en ”itch” en kløende utålmodighed, nysgerrighed og lyst til at kunnekomme med gode idéer men også med advarsler og det er jo netop et godt tegn i en strategiproces – for ellers er der ikke noget på spil. Det krævede en meget åben, tilgængelig og ærlig ledelse fra min side hvor jeg kom meget rundt i den fase både eksternt og internt for at lytte og gå i dialog.

Hvilke anbefalinger har du til andre ift. at lykkes medstrategiarbejdet?

Når han skal pege på den vigtigste anbefaling til andretopledere, vender han tilbage til én ting:

Det vigtigste er den bæredygtige historiefortælling og den bæredygtige fortælling er ikke spin eller retorik. Hvis det bare er en smart historie, som ikke bider i virkeligheden, så holder den ikke.

En stærk strategisk fortælling kræver ifølge ham tre ting:

‍

1. At man tør sætte noget på spil
2. At man bygger på reelle analyser og data
3. At fortællingen opleves ærlig og autentisk

‍

Til sidstpeger han på nødvendigheden af, at topledere tør rette blikket væk fra organisationen selv.

Nødvendighed opstår jo kun, hvis der er noget uden for en selv, man har besluttet sig for at ville.

Og det er netop dét perspektiv, han mener, skaber energi, relevans og bevægelse i strategiarbejdet.

Og måske er det i virkeligheden kernen i moderne strategirealisering: At strategien først bliver stærk, når organisationen kan se sig selv som en del af noget større end en selv.