Duo-ledelse i praksis: Sådan styrker Hvidovre Kommune samarbejdet

Hvordan skaber man tværgående ledelse uden at ændre strukturen? I Hvidovre Kommune eksperimenterer ledelsen med duo-ledelse. Få indsigt i deres erfaringer, en 3-trinsmodel for samarbejde og praktiske råd om at lykkes med duo-ledelse.

De fleste kommuner er optaget af at sikre borgernes tværgående behov. Hvidovre Kommune har valgt en eksperimenterende tilgang med plads til variation og udvikling over tid ved at skabe deres version af ledelsestilgangen duo-ledelse.

Duo-ledelse (eller delt ledelse) er en ledelsesform, hvor to personer deler ansvaret for ledelsen af en afdeling, en organisation eller et projekt. I stedet for én leder, som har det overordnede ansvar, arbejder to personer tæt sammen om at træffe beslutninger, fordele opgaver og lede medarbejdere.

Som centerchef for Børn og Familier Hannah Ilima Wilson og centerchef for Skole og Uddannelse Ole Møller Laursen formulerer det:

”Vi får et blik udefra, som bidrager til noget godt, som vi ikke selv har. Vi får forstyrrelsen fra hinanden – og hiver i hinandens ledere og skaber legitimitet om fælles handlinger.”

Formålet med duo-ledelse er at skabe bedre rammer for tværgående ledelse, så kommunens forskellige fagområder kan samarbejde mere effektivt om borgernes komplekse behov. Direktionen og chefgruppen har i fællesskab udviklet denne strategi for at styrke helhedsorienteret ledelse med fokus på fælles ansvar. Gennem det sidste år er tilgangen blevet udviklet, afprøvet og tilpasset i praksis

Som kommunaldirektør Jakob Thune uddyber:

”Ledelse er præget af indgroede og forskellige vaner om, hvordan man arbejder sammen. Så vi er i gang med at ændre på kulturen for, hvordan man som ledere arbejder tættere sammen.”

Duo-ledelse i Hvidovre: En trinvis vej til stærkere samarbejde

Hvidovre Kommune har udviklet en 3-trinsmodel omkring graden af duo-ledelse, hvor graden af samarbejde og fælles ansvar er stigende. Det vil sige, at første skridt på udviklingstrappen er at arbejde med ‘tværfaglig ledelse’ med afsæt i fx to centres kerneopgaver, hvor der er tværfaglige snitflader.

‍

I Hvidovre har ældreområdet og kultur- og fritidsområdet dyrket snitfladerne via konkrete og kortere samarbejder om frivillighed og fællesskaber for ældre medborgere i samspil med kommunens foreningsaktører fx udviklingen af en Seniorvenlig By med fokus på, hvordan byens rum kan indrettes, så de fremmer livsglæde, forebygger ensomhed og styrker samvær på tværs af generationer.

‍

Næste skridt på trappen er ‘makkerledelse’, hvor der arbejdes med et udvidet syn på kerneopgaven og opbygningen af kontinuerlig kultur for inddragelse af hinanden på flere ledelses- og medarbejderniveauer om både drift og udvikling. Et mindset hvor fokus på de ’fælles’ borgere og opgaver dyrkes, så den fælles opgaveløsning og tværgående koordinering løbendes øges.

‍

De interne sekretariatsfunktioner på rådhuset har også arbejdet med at styrke det tværgående samarbejde og med bedre koordinering. Eksempelvis er der eksperimenteret med en ny ledelsesmodel i Center for Politik, og der har været afprøvet prøvehandlinger på tværs af de tre centrale stabe omkring budgetprocessen og modtagelsen af en ny kommunalbestyrelse.

‍

Endelig er det tredje trin på trappen ‘duo- og trioledelse’, hvor samskabelsestilgangen er i centrum med vægt på, at to eller tre centre samskaber både drift og udvikling af deres fælles kerneopgave. Samskabelse er karakteriseret ved åbent og tidligt samarbejde i mange faser af kerneopgaven – og dermed ikke primært i udvalgte udviklingsprojekter. Samskabelsen om økonomi og ressourcer øger forpligtigelsen og skaber et øget fokus på snitflader ml. borgere og investeringer i tværfaglig forebyggelse.

‍

På børne- og skoleområdet i Hvidovre Kommune samarbejderHannah Ilima Wilson og Ole Møller Laursen helt tæt omkring en fælles tilgang til børn, unge, uddannelse og familier. De to områder er flyttet fysisk tæt på hinanden, de afholder fælles lederseminar, der er etableret et speciallederforum, dagtilbud og skoleområdet har udviklet et fælles børnesyn og området står på en børne- og ungepolitik, der vil skabe skole for alle via rummelige læringsmiljøer.  Som Hannah og Ole siger:

”’Vi skal lykkes sammen med barnet og familien, i stedet for at give andre ansvaret. Medarbejderne og lederne skal opleve, at de ikke er alene, og at vi har deres ryg, hvis det er svært. Vi skal hele tiden være i en organisatorisk dialog med forskellige linser, så vi sørger for, at vi smører de vigtige mellemrum.”

”Man er nødt til at slippe den her med, at det er ’mit’. Hannah får lov at blande sig meget i det, der før var et skolechefterritorium. Vi har fokus på, hvordan vi i dagtilbud gør børnene klar til skolelivet og arbejder som et fælles væsen.”

De to centre er dog fortsat to formelle organisatoriske enheder og er ikke slået sammen som en fælles juridisk enhed. Generelt har det været et ledelsesmæssigt ønske, både fra administrationen og det politiske niveau i Hvidovre Kommune at styrke samarbejdskulturen og det tværfaglige blik på borgernes behov i praksis, uden at lave formelle organisationsforandringer ved at lægge enheder sammen og reducere antallet af chefer. Selvom Ole og Hannahs områder ikke er slået formelt sammen i forhold til jura og økonomi, så tænker de økonomi på tværs:

”Vi er to chefer, som sammen med topledelsen tænker økonomi i høj potens og ser det store billede for både den strategiske retning og det økonomiske fundament. Vi er med til at skabe mening i en samfundsdialog om, hvad det almene dagtilbud og skoleområde skal kunne for alle børn.”

‍